Der Blätterkatalog benötigt Javascript.
Bitte aktivieren Sie Javascript in Ihren Browser-Einstellungen.
The Blätterkatalog requires Javascript.
Please activate Javascript in your browser settings.
0 8 -2 5 · w w w c o m p u t e r - a u t o m a t i o n d e | 13 Jo b Me n s c h 3 Die verbleibenden Mitarbeiter sollen trotz des Personalabbaus für sich eine Perspektive im Unternehmen sehen 4 Die zu kündigenden Mitarbeitenden sollen beim Verarbeiten der Kündigung und beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive unterstützt werden – auch um zu vermeiden dass die Identifikation der verbleibenden Mitarbeiter mit ihrem Arbeitgeber sinkt und das Image des Unternehmens als Arbeitgeber Schaden erleidet Ein Drehbuch’ verfassen Um diese Zielvorgaben zu erfüllen wurde zunächst ein detailliertes Drehbuch für den Changeprozess entwickelt Dieses enthielt ein Kommunikationskonzept in dem präzise definiert war wann wer welche Informationen durch wen über den geplanten Veränderungsprozess erhält Um unnötige Unruhe in der Organisation zu vermeiden wurde unter anderem entschieden Es soll so früh wie möglich publik gemacht werden welchen Mitarbeitern gekündigt wird Hierdurch wollte das Unternehmen den verbleibenden Mitarbeitern die Gewissheit vermitteln Euer Job ist sicher ‘ und den Mitarbeitern von denen eine Trennung erfolgen sollte die Möglichkeit bieten sich frühzeitig nach einer neuen beruflichen Perspektive umzuschauen Dem Unternehmen war bewusst dass aus dem Changeprozess besondere Anforderungen an die Führungskräfte resultieren deshalb wurde beschlossen diese bezogen auf die Themenfelder Führen in Zeiten von Personalabbau ’ und Führen von Kündigungs-Trennungsgesprächen ’ zu schulen Außerdem entschied die Unternehmensleitung da mit jedem Changeprozess außer einer höheren Arbeitsbelastung auch eine höhere psychische Belastung verbunden ist jeder Führungskraft einen externen Coach zur Seite zu stellen Ein Frühwarnsystem installieren Große Bedeutung wurde auch der Frage beigemessen Wie lässt sich die Qualität des Changeprozesses messen? Welche Informationen sind notwendig um frühzeitig zu erkennen ob Interventionsbedarf entsteht? Entschieden wurde jeden Monat eine partielle Mitarbeiterbefragung – differenziert nach Hierarchieebenen – durchzuführen Erfasst wurden dafür die vier Dimensionen ‚Infofluss‘ ‚Dialog‘ ‚Engagement‘ und ‚Handlungsunterstützung‘ Damit die Mitarbeiter ihren Beitrag zur gewünschten Veränderung leisten können benötigen sie alle relevanten Informationen Außerdem sollte ein Dialog zwischen Beteiligten und Betroffenen erfolgen damit sich die Einzelinitiativen verzahnen und keine Insellösungen entstehen Wichtig war es dem Unternehmen auch über eine Art Seismograph zu verfügen der anzeigt inwieweit die Mitarbeiter noch hinter dem Projekt stehen denn in Veränderungsprozessen kommt es vor dass im Projektverlauf die Motivation von Mitarbeitern die dem Prozess an sich durchaus positiv gegenüberstehen plötzlich sinkt Deshalb sollte eine Art Frühwarnsystem über den Aspekt ‚Engagement‘ registrieren ob bei bestimmten Mitarbeitergruppen die Gefahr besteht dass sie aus dem Prozess aussteigen Die gekündigten Mitarbeiter aktiv unterstützen Der Gefahr dass die gekündigten Mitarbeiter den Prozess stören wurde durch ein Exit-Programm ‘ entgegengewirkt In ihm war geregelt wie der Kündigungsund Trennungsprozess gestaltet werden sollte außerdem welche Unterstützung die Gekündigten beim Verarbeiten der Kündigung sowie beim Entwickeln einer neuen Perspektive erhalten – angefangen bei einem individuellen Krisen-Coaching bis zur aktiven Unterstützung beim Entwickeln einer neuen beruflichen Perspektive durch Outplacement-Berater Deshalb merkten die Mitarbeiter nach anfänglichem Frust rasch Das Unternehmen fühlt sich uns – trotz Kündigung – weiterhin verpflichtet Dies honorierten sie Das zeigt sich zum Beispiel darin dass der Krankenstand nach dem Aussprechen der Kündigungen nicht stieg Auch die Zahl der Arbeitsgerichtsprozesse lag weit unter dem bei solchen Projekten üblichen Wert Durch das akribische Planen des Changeprozesses sowie die intensive Berücksichtigung des Faktors Mensch gelang es dem Unternehmen das Projekt wie geplant abzuschließen Selbst der Personalabbau verlief ohne Störungen Das zeigt Auch Changeprojekte die massive Auswirkungen auf die Arbeitsbeziehungen und -inhalte sowie die Arbeitssituation der Mitarbeiter haben können reibungslos verlaufen Den Zeitgeist für Changeprojekte nutzen Die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen und unternehmerischen Handelns haben sich fundamental gewandelt und werden sich auch weiterhin massiv verändern Entsprechend widerstandslos lassen sich zurzeit Changeund Transformationsprojekte in Unternehmen unter folgenden drei Bedingungen initiieren und realisieren Das Unternehmen plant das Projekt professionell es spielt mit offenen Karten und integriert die Mitarbeiter in den Prozess ah Dr Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Kraus Partner in Bruchsal Professor an der TU Clausthal und lehrt an der Universität Karlsruhe sowie der IAE in Aixenprovence sps 2025 Wir sind dabei computerautomation de sps bdsensors 2025